在母婴业的黄金年代，一家母婴店经营二十几个奶粉品牌是家常便饭，老板娘和导购不可能面面俱到，把每个奶粉品牌都卖好。想有所作为的品牌，要从这么多品牌中脱颖而出，把希望寄托在老板娘身上，是不靠谱的，最简单粗暴的方法，就是上专职导购，这个导购不干别的，就卖我家的奶粉。

　　照理说，专职导购的效率是低下的，因为他只能卖一个品牌的奶粉。其他时间，她们只能闲着，最多帮门店干点打杂的活，帮个手，是没有产出的。

　　但是在母婴业黄金年代，婴配粉的主阵地，商超和母婴店的客流量是非常大的，别人不上专职导购，你上了，你就吃到了专职导购的红利，在货架前徘徊不知买什么奶粉的宝妈，被专职导购划拉到碗里，那个销量是能支撑起专职导购费用的。

　　因此，一旦市场容量缩水，销量下跌，专职导购效率低下的问题立刻浮现出来。前几年，不少奶粉厂家和经销商，都撤掉了专职导购。而一些母婴店和中小连锁也在驱赶大品牌的专职导购，直接原因是这些专职导购在跟母婴店自己的导购抢生意，但根本原因还是流量缩水了，专职导购要想把自己的工资和东家的利润赚出来，必须打破之前跟母婴店导购井水不犯河水的默契，赤裸裸地抢生意。

　　但是为什么今天的大省代要让业务员去干导购的活呢？甚至重新恢复导购模式，给母婴店上导购呢？

　　因为母婴店正处在前所未有的低谷期。新客拉不来，妈妈班开不起来，高毛利产品推销不出去，一个个都在倒闭边缘，如果这批母婴店也倒了，为数不多的奶粉经销商更是要再死一批。

　　经销商有几大传统职能：客情、订单、推广、仓配、资金，目前看，最重要的就是推广，其次是客情，其他都是基本功，甚至未来会被第三方下单平台，第三方仓配，供应链金融取代——不要觉得不可能，或者还遥远，消费品行业已经开始这个取代进程了。

　　前面说的两个大省代，或者重启专职导购，或者让业务员下沉去做导购，都是推广职能的一部分。推广的根本目的，是帮助门店把货卖出去，上导购则是最直接的方式——你卖不动，我来卖。

　　是的，这的确是违反了现代社会分工的原则。事实上，干得好的零售商，也不会允许经销商和厂家把手伸那么长，你来给我锦上添花可以，要是从我碗里刨食吃，零售商是断然不干的。

　　但今时今日，母婴店被线上冲击得都摇摇欲坠了，连带经销商这个生态位都岌岌可危，大家只能抱团取暖。

　　直接派人去门店卖货，这是经销商的无奈之举，适用范围也有限。星空体育入口如今能这样做的奶粉经销商，往往卖的是二线奶粉品牌，有销量的支撑，专职导购才能赚出费用和利润。经销商推广职能的核心，还是作为区域的运营中枢，把产品和品牌的推广做好。

　　比如日本零售业盛行的52周商品规划，大部分中小母婴店是根本没这个意识去做的，即使有意识，因为规模受限，相对成本就很高，很多活动就做不了。

　　52周商品规划，是以时间为轴，将商品的营销与季节、节气、节假日、工作日和各种庆祝活动、社会事件相结合，选取与之契合的销售主题，掀起一浪接一浪的销售高峰。

　　这种52周商品企划，在大连锁里，有专门的企划人员在做，是零售商主导，经销商只能参与进去。当年某外资大卖场横扫中国的时候，有一年北方区的最佳供应商就颁给了一个做袜子的经销商，因为那年的情人节档期，这个经销商把几元钱一双的袜子，用红色的心形包装组合成一个情人节套装，价格翻10倍，定上99、199的吉利数字，长长久久的寓意，直接卖爆，大卖场不但同时拿到了高销量和高毛利，还很好地烘托了卖场的情人节氛围。

　　在这个案例里，大卖场已经做了情人节企划，却依然有所疏漏，毕竟大卖场有2万多个SKU，谁能想到一个袜子也能搭上情人节？

　　经销商在推广方面大有可为。大连锁有专门的企业部门尚且如此，中小母婴店干脆连52周商品企划都没有，一年下来，只能是在重点商品重点品牌上，跟着厂家的促销企划走，这远远不能满足当下母婴店与线上竞争的需求。

　　大经销商应该建立专门的企划部门做推广，中小经销商搞不了那么大的，也要有专职人员。中国很多经销商都是业务员出身，这在以前是没问题的，因为那个年代的经销商，核心职能是客情和订单，把货铺下去就基本大功告成，但是在内卷的今天，货铺到货架上，只是卖货的开始。

　　业务员出身的经销商，即便请了专职的企划和推广人员，自己也要懂一点，甚至应该好好去学习怎么做企划和推广。

　　这两年随着大母婴连锁的跨省整合，很多经销商都出局了。我们中童传媒反复在讲，大连锁的总部，和经销商的生态位是重合的，你可以理解大连锁的总部就是一级经销商。

　　刚刚过去的24年中童传媒CBIS大会上，一个参会的省级母婴连锁分享了他被孕婴世界整合后的收获。他说，与孕婴世界合作了一年，他们有三个收获。第一个，增强了供应链，就是拿到了大品牌奶粉更低的进货价；第二，加强门店运营能力，因为孕婴世界有一个数字化后台，能让门店和导购高效低成本地做事；第三，就是提升了门店的营销节奏感，也即是52周的商品企划。

　　很多经销商认为他们被大连锁取代，是因为第一点，就是更低的进货价。殊不知，母婴店不只是需要有竞争力的奶粉进货价。如果是这样，那些搞窜货来卖的母婴店，岂不是最有竞争力？恰恰相反，天天窜货卖的母婴店，往往死得最挣扎。

　　经销商要跟大连锁竞争这个生态位，不让大连锁整合掉更多的中小门店，就只能在第三点上发力。因为第一个点，大连锁能跨省你经销商不能，规模上不去，自然拿不到更低的奶粉供货价；第二个点，大连锁的数字后台，没有大几千万是做不成的，大部分经销商没这个财力。

　　只有第三个点，帮助门店做好营销推广，是经销商能跟大连锁抗衡的点。中国太大了，市场层级太深，大连锁总部的商品企划，是做不好每个地方的营销企划的。经销商在营销企划的本地化上，有自己的优势。

　　更低的进货价，好用的数字化后台系统，这都属于“武无第二”，没到那个规模，没有那个财力，就是不行。

　　但是营销推广，属于“文无第一”，不是你家大业大，营销企划就一定压过我。否则，家乐福最佳供应商，也不会颁给一个小小的袜子经销商。

　　营销推广，将成为这个时代奶粉经销商最核心的职能，以后，也将逐渐扩散，成为所有成功经销商的核心竞争力。